دسته: صنایع كیفیت مفهومی است كه تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر كس به راحتی این معنا را در ذهن خود درك می‌كند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل كیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد اما مشكل زمانی نمایان می‌شود كه سعی در اندازه گیری كیفیت با یك مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم اگر در این جستجو به یك فرهنگ ل
قیمت فایل فقط 15,900 تومان
بررسی رویكردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد
بخش اول) مقدمه ................................................................................................. 2
- كیفیت چیست؟ ................................................................................................ 3
- مدیریت كیفیت فراگیر ..................................................................................... 7
- اصول مدیریت كیفیت فراگیر .......................................................................... 8
- متدولوژی تحقیق حاضر ................................................................................ 15
بخش اول) مقدمه ................................................................................................. 18
- چرا شش سیگما؟............................................................................................. 18
- پدیده شش سیگما............................................................................................ 21
بخش دوم) تاریخچه............................................................................................. 25
- تاریخچه........................................................................................................... 25
- بیل اسمیت پدر شش سیگما............................................................................. 29
بخش سوم) شش سیگما چیست؟........................................................................ 33
- لزوم اجرای شش سیگما................................................................................. 33
- شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی؟.......................................................... 37
- اهداف نهایی شش سیگما................................................................................. 38
- برخی فوائد اجرای شش سیگما....................................................................... 39
- برخی فوائد مدیریتی شش سیگما.................................................................... 42
بخش چهارم) روند اجرائی شش سیگما.............................................................. 44
- اجرای استراتژیك شش سیگما........................................................................ 45
- اجرای تاكتیكی شش سیگما............................................................................. 48
- DMAIC چیست؟........................................................................................... 50
- فاز اول: تعریف................................................................................................ 50
- فاز دوم: اندازه گیری...................................................................................... 54
- فاز سوم: تحلیل............................................................................................... 56
- فاز چهارم: بهبود............................................................................................. 59
- فاز پنجم: كنترل............................................................................................... 60
- سایر موارد...................................................................................................... 62
- DMADV چیست؟......................................................................................... 65
- اشكال مختلف اجرای شش سیگما................................................................... 68
بخش پنجم) مبانی آماری شش سیگما................................................................ 72
- مقدمه............................................................................................................... 72
- توزیع نرمال..................................................................................................... 75
- توزیع نرمال استاندارد.................................................................................... 76
- توزیع نرمال در حالت كلی............................................................................... 78
- محاسبة سطح سیگما....................................................................................... 83
بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سیگما............................................. 88
- سخت افزار شش سیگما.................................................................................. 88
1) ابزارهای مقدماتی و سازماندهی اطلاعات....................................................... 89
2) ابزار جمع آوری اطلاعات................................................................................ 94
3) ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها.................................................................. 101
4) ابزارهای تحلیل آماری.................................................................................... 113
- نرم افزار شش سیگما..................................................................................... 115
بخش هفتم) تعلیم و آموزش شش سیگما.......................................................... 126
- چه كسانی؟ چه تعلیماتی؟................................................................................ 127
- یادگیری سایر مهارتها..................................................................................... 132
بخش هشتم) ساختار سازمانی شش سیگما...................................................... 136
- كمربند سیاه..................................................................................................... 136
- كمربند سیاه ارشد........................................................................................... 137
- حامی یا قهرمان............................................................................................... 138
- كمربند سبز...................................................................................................... 140
- رهبری اجرائی................................................................................................. 141
- صاحبان فرایند................................................................................................ 142
بخش نهم) شش سیگما و سایز سازمانی........................................................... 143
- محور مدیریت.................................................................................................. 144
- محور كاركنان................................................................................................. 148
بخش دهم) علل عملكرد موفق شش سیگما......................................................... 150
- علت اول: مشتری گرائی.................................................................................. 151
- علت دوم: اصلاح عملكرد مدیریت.................................................................... 151
- علت سوم: مدیریت براساس حقایق................................................................. 152
- علت چهارم: علاج قبل از وقوع........................................................................ 152
- علت پنجم: تیم و مشاركت بی حد و مرز......................................................... 153
- علت ششم: بازیافت سرمایه............................................................................ 153
- سایر علل......................................................................................................... 154
فصل سوم : مهندسی ارزش
- تاریخچه مهندسی ارزش................................................................................. 163
- تاریخچه مهندسی ارزش در ایران ................................................................. 169
- تعریف ارزش و انواع آن ................................................................................ 172
- هزینه وانواع آن ............................................................................................ 174
- كاركرد و انواع آن .......................................................................................... 177
- كیفیت .............................................................................................................. 181
- ارزش از دیدگاههای متفاوت ......................................................................... 182
- سایر تعاریف مرتبط ....................................................................................... 184
- تعریف مهندسی ارزش ................................................................................... 186
- فرایند مهندسی ارزش .................................................................................... 192
1) روش تحلیلی ................................................................................................... 194
2) روش خلاقیت ................................................................................................ 196
- برخی دستاوردهای به كارگیری مهندسی ارزش .......................................... 198
- برنامه كار پیشنهادی انجمن بین المللی ارزش ............................................... 206
- مطالعات مقدماتی ............................................................................................ 208
- مطالعات ارزش................................................................................................ 210
- مطالعات تكمیلی .............................................................................................. 216
- بررسی برنامه كار هفت مرحله‌ای مهندسی ارزش ........................................ 216
1) فاز انتخاب ...................................................................................................... 218
2) فاز بررسی یا اطلاعات .................................................................................. 225
3) فاز خلاقیت .................................................................................................... 239
4) فاز ارزیابی ..................................................................................................... 246
5) فاز بسط و توسعه .......................................................................................... 260
6) فاز ارائه ......................................................................................................... 262
7) فاز اجرا و ممیزی .......................................................................................... 268
فصل چهارم : مهندسی مجدد
- مقدمه............................................................................................................... 275
- مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی...................................................................... 279
- تعریف و واژه های كلیدی............................................................................... 283
- دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی............................................. 289
1) مشتریان دگرگون شده اند.............................................................................. 290
2) رقابت تنگاتنگ.................................................................................................. 295
3) دگرگونی ها پیوسته اند................................................................................... 297
- مهندسی مجدد سازمانها چیست؟.................................................................... 307
- گام اول؛ بدانید چه می خواهید........................................................................ 318
1) درك نیاز و توان دگرگون كردن..................................................................... 320
2) تحلیل ذ ینفعان كلیدی و نیازهای آنها ............................................................ 322
3) چارچوبی برای موفقیت................................................................................... 340
- گام دوم: برنامه ریزی كنید............................................................................. 345
1) فرایند برنامه ریزی.......................................................................................... 347
- گام سوم: اجرا كنید......................................................................................... 352
1) تكنیك های فنی................................................................................................ 352
2) تكنیك های فرهنگی.......................................................................................... 359
- گام چهارم: سنجش و ارزیابی كنید................................................................. 376
1) كنترل و بازبینی عملیات................................................................................... 377
2) كنترل نتایج...................................................................................................... 383
فصل پنجم : مقایسه و نتیجه گیری
بخش اول ) مرور رویكردها ............................................................................... 391
- خلاصه ........................................................................................................... 392
1) شش سیگما چیست؟ ....................................................................................... 392
2) مهندسی ارزش چیست؟ ................................................................................ 393
3) مهندسی مجدد چیست؟ .................................................................................. 394
بخش دوم ) مقایسه رویكردها ............................................................................ 395
- شباهت ها ....................................................................................................... 395
- تفاوت ها ......................................................................................................... 397
- نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد ........................................................................... 402
فصل ششم : منابع و مآخذ
- منابع فارسی ................................................................................................... 405
- منابع لاتین ...................................................................................................... 406
فصل اول
مقدمه
بخش اول) مقدمه
شركتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و كشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یك سازمان اینست كه مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری دربارة محصول دریافتی، اعم از كالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند كه نیاز وانتظار مشتری را شكل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شركتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است كه مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناك را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت كالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود كه محصول یا خدمتی را كه در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است كه مشتری ادعا می‌كند كالا یا خدمات دریافتی و از «كیفیت خوبی» برخوردار بوده است.
چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شركتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌كوشند تا سطح كیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درك مفهوم كیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت كیفیت
(Quality Management)، مدیریت كیفیت فراگیر (Total Quality Management)، كنترل كیفیت (Quality Control)، تضمین كیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.
- كیفیت چیست؟
كیفیت مفهومی است كه تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر كس به راحتی این معنا را در ذهن خود درك می‌كند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل كیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد. اما مشكل زمانی نمایان می‌شود كه سعی در اندازه گیری كیفیت با یك مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم. اگر در این جستجو به یك فرهنگ لغات مراجعه كنیم، تعریفی این چنین خواهیم یافت: «درجه خوبی یا مطلوبیت محصول یا خدمات دریافتی». با توجه به این تعریف سئوالی در ذهن ما ایجاد می‌گردد مبنی بر اینكه اصولاً خوبی و مطلوبیت (goodness) یك محصول یا خدمت چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود. باید گفت این معنا در هر زمان و هر مورد به شكلی خاص خودنمائی می‌كند.
شاید بتوان گفت درك انسان از مفهوم كیفیت به زمان ماقبل تاریخ برمی‌گردد، زمانی كه مردم برای كسب اشیاء مورد نیاز خود دست به معاوضه و تباتر می‌زدند. معاملات معمول در بریتانیا بر روی اشیائی مانند نمك، میخهای آهنی و سنگ آسیاب صورت می‌گرفت. این اشیاء كه عموماً از قاره‌های اطراف و سواحل حومه جهت تعویض با مواد غذائی و سایر نیازمندیهای مردم آورده می‌شدند، از كیفیت خوبی برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسیاب كه جهت آسیاب غلات مورد استفاده قرار می‌گرفت می‌بایست از گرانیت با درجه خلوص و كیفیت معینی تهیه می‌شد كه در آن زمان مرغوب‌ترین آن متعلق به كشور فرانسه بود. در غیراینصورت در استفاده مستمر شكسته و كارائی چندانی نداشت و بدین ترتیب تأمین آذوقه مردم با مشكل مواجه می‌شد. در اینجا بارزترین مفهوم كیفیت روشن می‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» یعنی محصول یا خدمت به نحوی طراحی، ساخته و پرداخته شود كه نیاز مشتری در استفاده از آن به طور مناسبی برآورده شود.
در گذشته معاملات فراوانی ما بین خاور دور و اروپای غربی صورت می‌گرفت و غالباً اقلامی كه در اروپا قابل دسترسی نبود از شرقی‌ها خریداری می‌شد مانند ادویه و ابریشم. با در نظر داشتن این مسئله كه تهیه و دسترسی به این اقلام در اروپا ممكن نبود می‌توان گفت كیفیت این اقلام كمتر خودنمائی كرده و كسب آنها بیشتر مدنظر بوده است. از طرفی دیگر «مناسب استفاده بودن» را تعریف كیفیت قلمداد كنیم، آیا یك پارچه كتان معمولی جهت تهیه لباس و ایجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائی‌ها اقدام به خرید ابریشم با قیمتهای گزاف می‌نمودند؟
تصور می‌شود ابریشم مرغوب كالای لوكسی ((Luxury) است كه معنای تمول را منتقل می‌نموده و شاید عبارت «مناسب استفاده بودن» در این مورد در ارضای خواستهای درونی افراد، زیباتر و شكیل تر به نظر رسیدن و احساساتی از این دست معنا و مفهوم می‌یافته است. مثال دیگری مطرح می‌كنیم، درگذشته برای مسافرت از شهر A به شهر B امكان استفاده از یك دلیجان فرسوده و یا یك درشكه لوكس فراهم بوده كه هر دو نیاز مشتری را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخیر توانائی بیشتری در كسب رضایت افراد داشته است. كیفیت و لوكس گرائی اگر چه معناهائی متفاوت دارند اما غالباً منتهی به یك نتیجه می‌شوند: «دریافت محصول یا خدمتی كه تناسب بیشتری با خواست مشتری دارد.» و این دومین بعد از مفهوم كیفیت است البته لازم به ذكر است كه تجمل ((Luxury) و كیفیت رابطه مستقیمی با قیمت دارند. هر چه بهای بیشتری بپردازیم محصول بهتری از جهت مواد اولیه، دوام، كاربری و غیره دریافت می‌كنیم یعنی كیفیت بالاتر، تناسب بیشتر برای استفاده و متعاقباً رضایت هر چه بیشتر مشتری.
شاید بتوان گفت«كیفیت سطحی از رضایت مشتری است كه توسط وی تجربه و درك می‌گردد و این رضایت ریشه‌ای عمیق در توقعات و تصورات وی از مناسب استفاده بودن كالا یا خدمت دارد.»
در گذشته و پیش از انقلاب صنعتی، تولید كالا یا ارائه خدمات بیشتر یك امر محلی و منطقه‌ای بوده است. سازمانها با مشتریان محدود خود ارتباط نزدیكی داشته و به راحتی از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع می‌شوند و این مشتریان بودند كه سطح كیفیت را برای سازمانها تعیین و تعریف می‌كردند. اما پس از انقلاب صنعتی كه كارگاهها به كارخانه ها تبدیل شده و بازار گسترش یافت، سازمانها با طیف وسیعتری از مشتریان روبه رو شدند، برآورده كردن رضایت افراد مفهومی پیچیده‌تر به خود گرفت و تا به امروز كه در مرحله تجارت جهانی هستیم كسب رضایت مشتریان هر روز تغییر شكل داده و دشوار‌تر می‌شود اگر چه راه گریزی از آن نیست چرا كه سازمان باید پاسخگوی خواست مشتریان خود باشد.
اساس و فلسفه وجود هر سازمان كسب سود است. منظور از رقابت با سایر سازمانها سعی در افزایش هر چه بیشتر سهم بازار و فروش، تنها كسب سود و افزایش سهم سرمایه‌گذاران و سهامداران است و نه چیز دیگر. برای سازمانها در این میان كیفیت و كسب رضایت مشتری وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف نه خود هدف. لازمه كسب رضایت كامل مشتری و تعالی كیفی، تغییر و اصلاح در فرایندهای كاری، نگرش و آموزش كاركنان و حتی مشتریان است. برای نیل به این اهداف روشها و متدولوژی‌های بسیاری تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائی كه در مورد كیفیت و مدیریت كیفیت به فعالیت می‌پردازند به سرعت در حال افزایش می‌باشد. اكثر آنها به وسیله مشاوران و مدیران سازمانها در توضیح روش‌هائی كه آنها به فعالیت می‌پردازند و اینكه چگونه با چالش‌های كیفیت روبه رو شده‌اند و عمل كرده‌اند، مطرح می‌گردد.
در این میان یكی از جالب‌توجه‌ترین رویكردها در زمینه مدیریت كیفیت در چند دهة اخیر «مدیریت كیفیت فراگیر» بوده است كه در بسیاری از شركتها و سازمانها به كار گرفته شده و نتایج چشمگیری نیز به همراه داشته است. در ادامه به بررسی مختصری درباره TQM می‌پردازیم و سپس به سایر رویكردهای نوین و مرتبط نیز اشاره می‌نمائیم:
- مدیریت كیفیت فراگیر TQM
در دهه 1950 ژاپنی ها از آقای دمینگ (Deming) ، آمار دان و نظریه پرداز مدیریت، درخواست كردند به آنها در بهبودی امور مدیریتی و از جمله مدیریت كیفیت كمك كند. با اعمال اصول دمینگ كه به «مدیریت كیفیت فراگیر» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپنی‌ها رشد چشمگیری را در اقتصاد خود تجربه كردند. در دهه 80 آمریكائی‌ها كه در مقایسه با ژاپنی‌ها خود را عقب‌تر می‌دیدند به این رویكرد توجه كردند. كرازبی و جوران نقش به سزائی در پیشرفت ابزارها، الگوها و نظریه‌های TQM داشتند.
- تعریف
مدیریت كیفیت فراگیر را صاحب‌نظران مدیریت این چنین تعریف می‌نمایند:
· مدیریت كیفیت فراگیر، نظام بهبود مستمری است كه مدیریت مشاركتی را به كار می‌گیرد و بر نیازهای مصرف‌كنندگان متمركز شده است.
·مدیریت كیفیت فراگیر به عنوان یك رویكرد مدیریت براساس مشاركت تمامی اعضا و با هدف موفقیت در بلندمدت از طریق رضایت مشتری با درنظر داشتن نفع برای تمامی اعضای سازمان و جامعه بر كیفیت تمركز می‌نماید.
بنابراین می‌توان TQM را به طور جزء به جزء چنین تعریف كرد:
· كیفیت: برآورده‌سازی نیاز مصرف كننده به طور مداوم
·كیفیت فراگیر: تحقق كیفیت با هزینه اندك
·مدیریت كیفیت فراگیر: اجرای كیفیت فراگیر با دخیل كردن تعهد افراد به طور روزانه و مستمر
- اصول مدیریت كیفیت فراگیر
در این سالها مطالعات و پژوهش‌های متعددی به منظور شناسائی مفاهیم و عوامل اصلی مدیریت كیفیت جامع و ارائه ابزارهائی برای اندازه‌گیری و سنجش این عوامل صورت گرفته است و مفاهیم و عوامل متعددی نظیر تعهد مدیریت به اهداف واستراتژی كیفی، رضایت مشتریان، آموزش، مشاركت وتوانمندسازی كاركنان، مدیریت فرایند، جمع‌آوری داده‌های كیفی، مدیریت كیفی تأمین‌كنندگان، استفاده از كنترل كیفیت آماری و … معرفی و مطرح شده است.
ساراف و همكارانش در سال 1989 با بررسی متون وادبیات مدیریت كیفیت و نظریات اندیشمندان این رشته موفق به شناسائی 120 عامل و الزام سازمانی برای مؤثر بودن مدیریت كیفیت شدند و آنها را در هشت گروه طبقه بندی نمودند. موت وانی، محمود و رایس در سال 1992 به منظور شناسائی عوامل اصلی مدیریت كیفیت جامع با بررسی نظریات و مكاتب دمینگ، جوران، كرازبی، اشیی كاوا، فیگن بام و گاروین و نیز مدل ارائه شده توسط ساراف 9 عامل اصلی را شناسائی و معرفی نموده‌اند.
بلك و پورتر در سال 1996 برای تعیین عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت كیفیت فراگیر با استفاده از معیارهای مدل بالدریج و مرور ادبیات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبی مشتمل بر 10 عامل به انضمام 32 عنصر را برای مدیریت كیفیت فراگیر ارائه نمودند. كوازی و بادیبجو در سال 1998 در راستای معرفی عوامل بحرانی با استفاده از مدل بالدریج هفت عامل را به عنوان عوامل بحرانی معرفی نمودند.
در تمامی این مطالعات تمركز بر دو حوزه اصلی می‌باشد: كوشش‌هائی به منظور فرموله و نظام‌مند نمودن فعالیت‌های مدیریت كیفیت فراگیر، نظیر مجموعه‌ای از عوامل كه بوسیله ساراف مطرح شده، و طرح عواملی كه برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت كیفیت فراگیر ضرورت داشته و سازمانها باید به آنها توجه نمایند.
مطالعات انجام شده توسط محققینی همچون اهر، بلك و پورتر، اسپینوال و یوسف و پاول با این چنین نگرشی به عوامل بحرانی انجام شده است.
اما در یك جمع‌بندی كلی از اصول مدیریت كیفیت فراگیر، شاید بتوان ارزشها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه‌ای به شرح زیر را، لازمة موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمانها معرفی نمود:
1- نتیجه گرائی
در محیط پرتغییر دنیای امروز، سازمانهای موفق همواره و به سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی نفعان، چابك، منعطف و پاسخگو هستند. این سازمانها نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را اندازه‌گیری و پیش‌بینی كرده، تجربیات و ادراكات آنها را نظاره و عملكرد سایر سازمانها را بررسی می‌كنند. در این سازمانها، اطلاعات مربوط به ذی‌نفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری شده و به منظور تعیین، به كارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های كوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورد استفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذی‌نفعان كمك كند.
2- مشتری مداری
سازمانهای موفق و متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آنها را به خوبی درك می‌كنند زیرا مشتریان قضاوت كنندگان نهائی كیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درك می‌كنند كه حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار از طریق تمركز بر خواسته ها و انتظارات فعلی وبالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمانها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر كجا كه مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثربخشی پاسخگوئی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌كنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره كرده و مزیت رقابتی خود را درك می‌كنند، به گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی كرده و در جهت دستیابی و در صورت امكان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می‌كنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراكات مشتریان خود را بررسی و بازنگری كرده و در صورتی كه اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند، این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه‌ای با مشتریانشان اقدام می‌كنند.
3- رهبری و ثبات در مقاصد
سازمانهای موفق و متعالی رهبرانی دارند كه سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌كنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد كرده و آنها را برای به حركت درآوردن كاركنان شان ترغیب می‌كنند. ارزشها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه‌ای در سازمان مستقر می‌كنندكه هویت و جذابیت واحدی درذهن ذی‌نفعان ایجاد كند. در این سازمانها، رهبران در سطوح مختلف، سایر كاركنان را به طور مداوم به سمت بهبود به حركت در می‌آورند به گونه‌ای كه به عنوان الگوئی شاخص برای رفتار و عملكرد شناخته می‌شوند. این رهبران در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان خاطر ذی‌نفعان را جلب نموده و به سازگار نمودن اهداف سازمانی با تغییرات سریع محیط خارجی می‌پردازند.
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت‌ها
سازمانهای مذكور دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند كه بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات كلیدی ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و اهداف سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یكپارچه از فرایندها تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه‌ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری‌ها براساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملكرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرایندها و سیستم‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و نیز عملكرد سایر سازمانها از جمله رقبا، انجام می‌شود. در این میان ریسك‌ها و مخاطرات نیز شناسائی شده و به شكلی مؤثر مدیریت می‌شوند.
5- توسعه و مشاركت كاركنان
سازمانهای موفق و متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن استراتژی‌ها، اهداف و برنامه ها را شناسائی و درك می‌كنند. آنها با جذب وتوسعه كاركنان‌شان، به شایستگی‌های مورد مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه‌ای همه جانبه حمایت می‌نمایند. توسعه كاركنان را ترویج و حمایت كرده و آزادسازی كامل قابلیت هایشان را ممكن می‌سازند. این سازمانها كاركنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌كنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فكری‌شان را درك كرده و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیراز كاركنان هستند كه به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود یافته كمك می‌نمایند.
6- یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
سازمانهای یاد شده همواره در حال یادگیری از فعالیت‌ها و عملكرد خود و دیگران هستند. دانش كاركنان‌شان را به منظور حداكثر نمودن یادگیری در سراسر سازمان به كار گرفته و همگان از آن بهره‌مند می‌كنند. ایده‌های كلیه ذی‌نفعان، به‌خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه كاركنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های كنونی سوق داده می‌شود. آنها به دقت سرمایه‌های فكری خود را حفظ كرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می‌كنند. كاركنان در این شرایط همواره در جستجوی فرصتهای نوآوری و بهبود مستمر هستند.
7- توسعه همكاری‌های تجاری
سازمانهای موفق می‌دانند كه در دنیای كنونی كه همواره همراه با تغییرات و افزایش تقاضا است، دستیابی به موفقیت، بستگی كامل به توسعه همكاری‌ها دارد و براین اساس است كه همواره در پی توسعه همكاری‌ها بادیگر سازمانها هستند. این همكاری‌ها آنها را به ایجاد ارزش افزون‌تر برای ذی نفعانشان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همكاری‌ها می‌تواند با مشتریان جامعه، تامین‌كنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دوجانبه‌ای كه به روشنی شناسائی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همكاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترك، با یكدیگر همكاری كرده و هر كدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، پشتیبانی و بر مبنای احترام واعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌كنند.
8- مسئولیت اجتماعی سازمان
سازمانهای یاد شده به عنوان سازمان‌هائی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخگوئی مناسب به ذی‌نفعانشان در قبال عملكرد خود، رویكردهای اخلاقی اتخاذ می‌كنند، به مسئولیت اجتماعی و حفظ محیط زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌كنند. مسئولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزشهای سازمان بیان گردیده و با سایر فعالیت‌های سازمان یكپارچه می‌شود. این سازمانها ضمن اینكه در مورد ریسك‌ها مدیریت صحیحی اعمال می‌كنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند كه هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان كامل كلیه ذی‌نفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل‌نمودن اثرات زیان بار اعمال می‌كنند.
با توجه به مجموعه مطالبی كه بیان شد باید گفت « مدیریت كیفیت فراگیر سرآغاز فصلی نوین در مفاهیم وعملكردهای مدیریت سازمان، جهت بهبود و ارتقاء سازمان و كیفیت در آن بوده است». با این حال اجرای آن در اغلب سازمانها همواره با مشكلات و موانعی همراه بوده چرا كه به نظر می‌رسد TQM گسترة وسیعی از عوامل، مفاهیم، ارزشها و الزامات را در بر می‌گیرد. شاید به همین علت در طی سالها، رویكردهائی جزء نگرتر از TQM منشعب شده و موجبات ارتقاء و بهبود سازمانی را به شكلی كاربردی‌تر فراهم نموده‌اند.
رویكردهائی كه با بهره‌گیری از اصول بنیادین مدیریت كیفیت فراگیر شكل گرفته و هر یك با متدولوژی خاصی به بهبود كیفیت و ارتقاء سازمانی پرداخته‌اند، هر چند كه حتی درروند اجرائی آنها نیز تفاوت‌های فاحشی به چشم نمی‌خورد. در این میان سه رویكرد بسیار موفق و مورد توجه «مهندسی مجدد سازمان»، «مهندسی ارزش» و «شش سیگما» می‌باشند كه در سالهای اخیر هر یك سبب پیشرفت و بهبود سازمانهای فراوانی بوده‌اند.
- متدولوژی تحقیق حاضر
تحقیق حاضر به بررسی سه رویكرد نوین مدیریت، یعنی مهندسی مجدد سازمانها، شش سیگما و مهندسی ارزش، پرداخته و چگونگی نیل به اهدافی متعالی را از طریق هر كدام از آنها دنبال می‌نماید. همان‌طور كه اشاره شد هر سه این رویكردها بر بستر اصول مدیریت كیفیت فراگیر (TQM) شكل گرفته‌اند و بالطبع نقاط اشتراك فراوانی در آنها به چشم می‌خورد اما در عین حال آنچه شناخت كامل‌تر و علمی‌تری نسبت به هر یك ایجاد می‌نماید، شناسائی نقاط تمایز و تفاوت است.
بنابراین می‌توان گفت شناخت و تسلط كافی بر نقاط اشتراك و افتراق این رویكردها، توانائی گزینش مسیر و رویكرد صحیح را در سازمان‌هائی كه تمایل به ارتقاء سازمانی دارند، افزایش می‌دهد.
در تحقیق حاضر، ابتدا به بررسی هر یك از رویكردهای فوق می‌پردازیم، تاریخچه، تعاریف، اصول و روند اجرائی هر یك به تفصیل بیان می‌شود. ابزارهای مورد استفاده در گامها و مراحل اجرائی آنها در حد امكان معرفی و بررسی می‌گردد و به طور كلی سعی می‌شود تا نمائی كلی از هر یك برای مطالعه‌كنندگان ترسیم گردد. در فصل پایانی تحقیق نیز به مقایسه رویكردهای مذكور و بیان برخی نقاط اشتراك و افتراق آنها پرداخته می‌شود و تلاش می‌گردد كه با تجزیه و تحلیلی صحیح از نتایج مقایسة صورت گرفته، به جمع‌بندی قابل قبولی دست یابیم.
فصل دوم
شش سیگما
بخش اول) مقدمه
- چرا شش سیگما؟
بنابرآنچه مطرح شد سازمانها همواره در پی كسب رضایت مشتریان خود هستند اما توجه كنید كه افزایش اثربخشی (Effectiventess) از طریق رفع نیازها و برآورده كردن شرایط مشتری تنها نیمی از راز پایداری در دنیای كسب و كار است. تمركز صرف بر رضایتمندی مشتری، بدون در نظر گرفتن كارائی (Efficiency) سازمان، روش نادرستی است كه بقای سازمان را به خطر می اندازد.
چنانچه سازمانی كارا نباشد، سودآور نیز نمی باشد و این به معنای خروج از دنیای كسب و كار است. كارائی مؤثر بودن منابع مصرف شده می باشد و برای اندازه گیری آن معیارهای متفاوتی از جمله زمان، هزینه، نیروی كار مصرفی و درآمد وجود دارد. پس پیشرفت و بقا در دنیای كسب و كار مستلزم بهبود همزمان كارائی و اثربخشی است.
در نیل به این هدف روشها و متدلوژی های فراوانی به كار گرفته شده اند اما در بسیاری موارد موفقیت موردانتظار حاصل نشد. مدیران سازمانها برای سودآوری هرچه بیشتر همواره سعی در افزایش بهره وری سطوح عملیاتی دارند كه البته این نگرشی محدود و كوتاه مدت است.
در دهه 70 سازمانها در تلاش بودند تا از طریق كوچك سازی (Downsizing)، كارائی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. بنابراین برای افزایش بهره وری سطوح عملیاتی، دست به اخراج كاركنان زدند. اما نتیجه این بود كه حجم كاری افراد اخراج شده نیز بر دوش سایر كاركنان قرار گرفته و سبب كاهش مجدد كارائی سازمان می شد. این چنین روشی ممكن است كه در كوتاه مدت سودآور باشد اما مسلماً تعداد كاركنان كمتری كه انتظار داریم كار بیشتری انجام دهند در طول زمان خسته خواهند شد و كارائی و متعاقب آن سودآوری سازمان در بلندمدت افول می نماید. از دهه 80 به بعد تلاشهائی برای تغییر این دیدگاه صورت گرفت. تكنیك های تولید ژاپنی مانند «تولید به هنگام» (Just In time Manufacturing) و «كنترل آماری فرایند (Statistical Process Control)» با اقبال عمومی مواجه شدند. اگرچه این برنامه ها با اشتیاق و امید فراوانی آغاز می شدند اما نتایج گاهی دلسرد كننده بود و این عدم موفقیت ها دو دلیل عمده داشت: 1- مدیران تنها گامهای مقدماتی برای اجرای این تكنیك ها برداشته و دست به یك اصلاح ریشه ای و اساسی در سازمان نمی زدند. آنها همچنان تصور می كردند كه این تكنیك ها، روش هائی برای كاهش هزینه های سازمان هستند. اما در حقیقت سازمانی كه خواهان افزایش كارائی و اثربخشی است باید برنامه های بهبود كیفیت را در تمام سطوح سازمان، مدیریت، نحوه اداره سازمان و غیره اجرا نماید. در حالیكه در اجرای این روشها مدیران نقش كوچكی بر عهده داشته و شاید تنها به تصویب ورود یك مشاور برای آموزش كاركنان بسنده می كردند و خود را از الزام برای هر گونه تغییری مبرا می دانستند.
2- نگرش كاركنان نسبت به این تكنیك ها همانند كوچك سازی (DownSizing) بود. در ذهن كاركنان این روشها تنها به معنای بار كاری سنگین تر، كار بیشتر با نفرات كمتر و صرفه جوئی در هزینه ها بود و از این جهت اجرای این تكنیك ها كارائی سازمانها را افزایش نمی داد.
یكی از صاحب نظران پروژه های بهبود كیفیت معتقد است اغلب برنامه های طراحی مجدد فرایندهای كاری، ریشه در دو مقولة مدیریت كیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد فرایندها (BPR) دارند. هر دوی این روشها ابزارها و تكنیك های فراوانی جهت بازسازی فرایندها، بهبود كیفیت و افزایش رضایت مشتری در اختیار مدیر سازمان قرار می دهد اما اجرای این روشها نتایج دلخواه را به همراه ندارد كه شاید ناشی از سه محدودیت باشد:
1- در این تكنیك ها فرض بر اینست كه فرایند طراحی مجدد مسئله ای جدا از بازنگری سطوح استراتژیك سازمان است و صرفاً جهت افزایش عملكرد سطوح عملیاتی كاربرد دارد.
2- موفقیت یك كسب و كار، به عملكرد صحیح تمامی فرایندهای موجود بستگی دارد و نحوه عملكرد و واكنش فرایند یا تركیبی از فرایندهاست كه نتیجه كار را شكل می دهد. اما متاسفانه در استفاده از تكنیك های مدیریت كیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد (BPR) به فرایندها به صورتی مستقل از هم پرداخته می شود.
3- تلاشهای TQM و BPR نوعاً سخت افزاری است نه نرم افزاری یعنی بر فرایندهای كاری تمركز دارند و نه طراحی و اصلاح نگرشها، استراتژی ها و روشهای مدیریت سازمان و به همین جهت هیچ گاه به شكل ریشه ای اجرا نشده و نتیجه بخش نیست.
با توجه به مسائل مطرح شده مدیران سازمانها و صاحبان تجاری همواره در پی یافتن راهی اثربخش و كارا جهت پركردن شكاف میان TQM و BPR بوده اند تا ضعف‌های مدیریتی و استراتژیك را نیز همگام با سطوح عملیاتی برطرف كرده و موفقیت آمیز باشد.
در اینجاست كه متدولوژی شش سیگما در تمامی ابعاد می درخشد. در اوایل دهه 80 از تركیب مدیریت ژاپنی و مهندسی مجدد فرایندها، مفهوم شش سیگما متولد شد و در طول سالها به بلوغ رسیده و نتایج بسیار خارق العاده ای را با خود به ارمغان آورده است.
- پدیده شش سیگما
شش سیگما به عنوان یكی از نوین ترین رویكردها جهت ارتقاء كیفیت، كاهش ضایعات، كسب درآمد و افزایش رضایتمندی مشتری مطرح می باشد و امروزه در سرتاسر دنیا كانون توجه قرار گرفته است. شش سیگما براساس اصول علمی تائید شده ای بنا شده و با گذر از چرخه ای متشكل از مراحل تعریف، اندازه گیری، تحلیل، بهبود و كنترل مسائل و مشكلات را به طور ساختار یافته ای حل می نماید. نتیجه گرائی و مدت زمان محدود برای اتمام پروژه های بهبود از ویژگی های بارز این رویكرد محسوب می شود.
یكی از دلایل موفقیت این رویكرد نقش مدیران ارشد سازمان است. این مدیران كه در رویكردهای قبلی نقش چندانی نداشتند، در شش سیگما نقطه آغاز محسوب می گردند. آنها در ابتدا سیستم مدیریت فرایندها را ایجاد می نمایند. فرایند مجموعه ای از مراحل و فعالیت ها است كه نهاده‌های عرضه شده بوسیله تأمین كنندگان را دریافت نموده، به آن ارزش افزوده اضافه كرده و ستانده را به مشتری عرضه می كند. (چرخه SIPOC). در فاز اول، شش سیگما به مدیران ارشد كمك می كند تا فرایندهای حائز اهمیت در سازمان را شناسائی كنند، براساس معیار سیگما سطح عملكرد هریك را اندازه گیری نمایند و با در نظر گرفتن اولویت های سازمانی، تعداد محدودی از فرایندها را انتخاب كنند و تیمهای بهبود این فرایندها را شكل دهند. برخی از فرایندها كه عملكرد ضعیفی دارند، تاثیر گذاری فراوانی بر اهداف سازمانی از خود بروز می دهند. این فرایندها برای بهبود و اجرای شش سیگما مقدم هستند. با گذشت زمان تمامی فرایندها درگیر شده و شش سیگما در تمامی سازمان تجلی می یابد.
با توجه به اصول مطرح شده، سازمان مجموعه ای از فرایندهایی است كه هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری است و لازمه ایجاد ارزش برای مشتری، آفرینش ارزش در خود سازمان است. واقعیت اینست كه سازمانها نیاز مبرمی به اندازه گیری آنچه كه به عنوان ارزش شناخته می شود، دارند. آنچه كه قابل اندازه گیری نمی باشد، قابل تغییر نیز نیست. اساس شش سیگما مشخصه هائی را به كار می گیرد كه میزان موفقیت هر آنچه را كه سازمان انجام می دهد، اندازه گیری می كند. به عبارت دیگر، بدون اندازه گیری فرایندهای یك سازمان و تغییرات این فرایندها، دانستن این امر كه سازمان در چه موقعیتی است و به كجا خواهد رفت، غیرممكن می باشد.
به طور كلی شش سیگما فرایندی از پرسش هائی است كه منجر به ایجاد جوابهای ملموس و كمی می شود كه در نهایت نتایج سودآوری تولید می كند.
بهره گیری از متدولوژی شش سیگما این امكان را به سازمانها می دهد كه خطای فرایندها را به حداقل برسانند. این رویكرد بر باور قدیمی مدیران مبنی بر اینكه افزایش سرعت و كاهش هزینه، كیفیت را افزایش می دهد، خط بطلانی كشیده و نشان می دهد كه افزایش سطح كیفیت اثراتی مانند افزایش سرعت و كاهش هزینه های تولید را به همراه دارد. این تغییر الگوی ذهنی موتور محركی است كه مدیران را به استفاده از این ابزار جهت بالا بردن سرعت و كاهش هزینه سوق می دهد.
جهت دریافت فایل بررسی رویكردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد لطفا آن را خریداری نمایید
قیمت فایل فقط 15,900 تومان
برچسب ها : بررسی رویكردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد , طرح توجیهی بررسی رویكردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد , دانلود بررسی رویكردهائی نوین در مدیریت شش سیگما، مهندسی ارزش و مهندسی مجدد , مدیریت شش سیگما , DMAIC چیست؟ , ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها , برنامه كار پیشنهادی انجمن بین المللی ارزش , اصول مدیریت كیفی